門店整改的重點(diǎn)在哪里？以三大業(yè)態(tài)為例

2015年一季度社零總額同比名義增長僅為10.6%，其中限額以上單位消費(fèi)品零售增長7.8%；而網(wǎng)上商品和服務(wù)零售額7607億元，同比增長41.3%.....總體的經(jīng)濟(jì)環(huán)境又一次破跌。

命運(yùn)相似的，“聯(lián)商網(wǎng)4.17統(tǒng)計(jì)，已公布2014年財(cái)報(bào)的63家上市零售業(yè)，銷售總額同比微增4.5％，其中36家（占比57%）出現(xiàn)營收下滑；凈利潤34家（占比52%）出現(xiàn)同比下滑。百貨企業(yè)負(fù)增長尤為嚴(yán)重，45家中32家（占比71%）出現(xiàn)負(fù)增長； 13家超市9家超市營收為正增長，但只有5家凈利正增長，增收不增利的情況普遍……”

2015年，這將又是一個(gè)更加難看的數(shù)據(jù)，明確的悲觀主義籠罩著我們的心境，讓我們恐怖的不是現(xiàn)在，更是趨勢(shì)。需要我們圍繞未來，培育先導(dǎo)性的能力，進(jìn)行戰(zhàn)略投入。百貨、超市及購物中心是內(nèi)資零售集團(tuán)的基本業(yè)態(tài)配置，業(yè)態(tài)的運(yùn)營目前很難實(shí)現(xiàn)破壞性創(chuàng)新，但可以創(chuàng)造垂直性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

一、業(yè)態(tài)探索

（一）百貨業(yè)態(tài)

在中國，沒有一家百貨公司可以做到實(shí)質(zhì)的連鎖，百貨必須因環(huán)境不同而策略不同。

1、百貨仍需堅(jiān)持打造同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)下的相對(duì)優(yōu)勢(shì)

一方面說百貨不能連鎖，是從內(nèi)部資源整合角度而言，另一方面又講同質(zhì)化，是從消費(fèi)者需求感知而言的。

關(guān)于定位差異化，我們判斷二三線城市因客群容量不足難以實(shí)現(xiàn)或仍需經(jīng)濟(jì)發(fā)展支持。在社會(huì)商品極大豐富的今天，差異化需要調(diào)動(dòng)全系統(tǒng)放棄和堅(jiān)持的力量，差異化的邏輯在于客群容量的有效聚集，需要便捷的交通和經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)支持，二三線城市仍缺乏厚度，因此，單體百貨的差異化一線城市可能會(huì)有，但低層級(jí)市場(chǎng)難。只能依賴相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，可能就在于我們的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)、營銷水平和店鋪位置。

2、同城惡性競(jìng)爭(zhēng)仍將長期存在，拖垮對(duì)手將是長期選擇

同質(zhì)化的結(jié)果，必然導(dǎo)致企業(yè)選擇相似的策略，在咨詢發(fā)達(dá)的今天，任何營銷及管理措施，都有可能被從業(yè)者快速使用，操作質(zhì)量有差異，但對(duì)顧客的宣傳效果卻很相似。讓誰快速死掉都難，只有持久戰(zhàn)的爭(zhēng)奪。

當(dāng)亂戰(zhàn)發(fā)生時(shí)，建議如下：

（1）保證核心客戶群：對(duì)百貨來說特別是VIP客戶，鎖定能力決定業(yè)績(jī)穩(wěn)定度。

（2）有針對(duì)性的攻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的利潤池：要了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)勢(shì)品類和品牌，利用自身的規(guī)模和市場(chǎng)地位，從品牌商那里爭(zhēng)取更多的資源，必須立足將自己打造成優(yōu)勢(shì)的零售平臺(tái)，因?yàn)轳R太效應(yīng)會(huì)隨競(jìng)爭(zhēng)推進(jìn)而加碼。

（3）尋求增加有效的營銷預(yù)算：顧客獲取成本增加將是必然，盡管我們不想，但商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)最終拼的還是成本競(jìng)爭(zhēng)力。那些因珍惜利潤而削減營銷預(yù)算的企業(yè)，將很可能更快走進(jìn)惡性循環(huán)。

（4）專注安全領(lǐng)域，強(qiáng)調(diào)核心價(jià)值：很少有領(lǐng)域是安全的，但是百貨應(yīng)知道自己的堡壘品類，化妝品、女裝等百貨屬性更加鮮明的品類，傳遞給顧客持續(xù)購買的信心更加重要。

（5）快速放棄那些不合適的項(xiàng)目：重點(diǎn)強(qiáng)化強(qiáng)勢(shì)品牌，必要時(shí)犧牲弱勢(shì)品牌，放棄弱勢(shì)門店。

3、買手制在低層級(jí)市場(chǎng)可能更加有效

買手是近年百貨轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵詞之一。但就中國的市場(chǎng)環(huán)境而言，自營、買手可能還為時(shí)尚早，歐洲系百貨成長于商品與品牌短缺的、相對(duì)封閉的環(huán)境下，經(jīng)歷了幾十年的發(fā)展才有買手的積累，而中國的百貨包括新型百貨，已經(jīng)來到了社會(huì)商品極大豐富、商品交流非常便捷的開放時(shí)代，因此，買手在中國甚至在東南亞百貨系中，很難有大的突破。百貨要做的仍是平臺(tái)定位，做好平臺(tái)服務(wù)質(zhì)量，做個(gè)“相對(duì)更好的”二房東。

但在低層級(jí)市場(chǎng)，由于品牌的稀缺度和下沉意愿低，買手可能空間更大。在電商不斷擴(kuò)大滲透的今天，這種有效性正變的薄弱，但仍將是相對(duì)藍(lán)海市場(chǎng)，所以信譽(yù)樓買手被逼的，也是市場(chǎng)環(huán)境的結(jié)果。

4、依照城市級(jí)別，適度超前的品質(zhì)組合仍將是百貨生存的主流

不管時(shí)代如何發(fā)展，高層次消費(fèi)總是有那么樣的群體和市場(chǎng)，老牌百貨高端形象曾經(jīng)已經(jīng)進(jìn)入消費(fèi)者心智，但今天正被過度的營銷打破，價(jià)格營銷消逝的是高端品牌自己的情懷，只有符合高端營運(yùn)邏輯的公司才能更好。盡管電商、代購一定程度上會(huì)激發(fā)消費(fèi)者的價(jià)格需求，高端品牌全渠道的高單價(jià)統(tǒng)一性將成為關(guān)鍵，百貨需要依然堅(jiān)持高品質(zhì)的定位。

另一方面，今天的百貨需要賦予新的高品質(zhì)內(nèi)涵，除了傳統(tǒng)以國際精品、高端化妝品、鐘表、珠寶等之外，高品質(zhì)家庭用品、高品質(zhì)小家電、高品質(zhì)餐飲等都需要依據(jù)自身物業(yè)環(huán)境進(jìn)行增補(bǔ)。

同時(shí)，由于高端化定位，百貨的命運(yùn)與是否核心商圈息息相關(guān)，可能只有位處核心商圈的百貨，才有持續(xù)的生命力，百貨仍將是位置為王的業(yè)態(tài)。

5、具備單品化管理能力將成為企業(yè)的黑馬選擇

不適合買手制，但并不代表百貨不要做單品管理。做單品管理的核心是實(shí)現(xiàn)全渠道的信息精細(xì)化，從而更加深入ECRM管理。因此，像上品折扣這樣具備單品信息化能力，并能快速識(shí)別顧客的企業(yè)，未來如果有雄心大擴(kuò)張，有可能會(huì)成為黑馬。

雖然很難，但未來一定會(huì)有方案快速解決貨品識(shí)別及貨品庫存問題。

6、打通全渠道信息能力將是企業(yè)的基本能力

將CRM系統(tǒng)、商品系統(tǒng)、賣場(chǎng)位置系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)通過信息技術(shù)有效連接起來，精確的識(shí)別顧客，形成大數(shù)據(jù)并運(yùn)用大數(shù)據(jù)，將是未來百貨購物場(chǎng)景的基本配置。企業(yè)一是需要推進(jìn)自身的信息技術(shù)化水平，現(xiàn)在各個(gè)環(huán)節(jié)碎片中建立管理要素；二是打通系統(tǒng)，連接碎片。在信息融通的基礎(chǔ)上，新營銷基礎(chǔ)才有應(yīng)用的寬闊土壤，識(shí)別消費(fèi)者才有更高的意義。

7、富有創(chuàng)意的營銷和精準(zhǔn)的會(huì)員服務(wù)是提升百貨經(jīng)營的關(guān)鍵

當(dāng)技術(shù)成為基本時(shí)，體驗(yàn)將會(huì)回歸，富有創(chuàng)意的全渠道營銷及實(shí)體運(yùn)作能力，將成為建立企業(yè)品牌形象的關(guān)鍵，企業(yè)的品牌差異主要是服務(wù)行為。企業(yè)在大硬裝很難常變的情況下，主要通過組織人文、藝術(shù)、娛樂、社交、自然等等各種形式的新營銷活動(dòng)，在打折、送券、低價(jià)的基礎(chǔ)上，更加富有情懷的升級(jí)系統(tǒng)。

新的營銷進(jìn)入價(jià)值時(shí)代，富有創(chuàng)意的營銷更加需要百貨對(duì)顧客進(jìn)行客群化規(guī)劃和組織，引爆社區(qū)即是新企業(yè)具備的能力，但也是傳統(tǒng)企業(yè)升級(jí)的必由之路。會(huì)員服務(wù)新的內(nèi)涵在于社群組織，過去的會(huì)員座談、在線調(diào)查已經(jīng)顯的低級(jí)無趣，營銷需要更加社群化。百貨的社群難有單品鏈接，卻很容易有品牌鏈接。新時(shí)代情況下，企業(yè)需要將營銷資源向重點(diǎn)品牌傾斜，依賴重點(diǎn)供應(yīng)商的社群活動(dòng)，激發(fā)渠道力量和品牌能量。事實(shí)上我們也看到，眾多的品牌廠家的活動(dòng)對(duì)于引爆百貨物業(yè)自身的人氣有著十分驚人的效用。

（二）購物中心業(yè)態(tài)

1、超區(qū)域購物中心非常少見，優(yōu)勢(shì)位置的社區(qū)購物中心才能生存

從現(xiàn)實(shí)容量來看，商業(yè)將走不出綜合化專業(yè)化的軌跡，只是今天這種軌跡變的更加急促，在電商領(lǐng)域業(yè)已體現(xiàn)出垂直和平臺(tái)的兩極分化。超區(qū)域購物中心亦如大平臺(tái)，總歸是少數(shù)，居民的消費(fèi)，就近和便利特點(diǎn)成為王道，社區(qū)購物中心依然需要巨大的居民支持容量，因此，盤踞在居民區(qū)土壤中的購物中心，會(huì)更加有成長性，生存的會(huì)更好！

2、購物中心需要豐富全天候生活化的內(nèi)涵

如果看今天的很多購物中心，生活化的內(nèi)涵更多體現(xiàn)在餐飲娛樂環(huán)節(jié)。未來一定要有更多早餐、醫(yī)療、健身、藝術(shù)、大眾教育等空間，如果購物中心只靠晚上和周末有人氣，這樣的物業(yè)存在內(nèi)涵是嚴(yán)重缺失的。

要解決全天候的問題，購物中心的物業(yè)規(guī)劃就面臨更大的挑戰(zhàn)，即要吸納沿街格子鋪的便利，又要有廣場(chǎng)文化空間，更要有室內(nèi)商業(yè)聚集的效率，全客群、全天候、全生活，挑戰(zhàn)很大。

3、內(nèi)部商業(yè)規(guī)劃必需組合更多的免費(fèi)、藝術(shù)、休閑、社交及體驗(yàn)元素

這很容易理解，但很難平衡，既要考慮商業(yè)價(jià)值，又要照顧集客功效，既要考慮平效又要照顧功能，購物中心必須同時(shí)提升公共空間和商業(yè)空間的雙重效率及單點(diǎn)效用，讓兩者發(fā)揮共振，并保持經(jīng)常變化，經(jīng)營才有不斷的活力，調(diào)整更是成本挑戰(zhàn)。

4、適度主題化因城市級(jí)別而設(shè)定

相對(duì)百貨，購物中心有足夠的空間進(jìn)行主題化，必須有數(shù)個(gè)差異化的要素，富有特色的商鋪組合并不斷變化很關(guān)鍵。主題化更像百貨的強(qiáng)勢(shì)品牌或超市的優(yōu)勢(shì)品類。

在中國，差異化是難的，但適度差異化卻很容易打造，閉上雙眼，購物中心要有讓顧客明顯感知不同的要素，適應(yīng)主體客群的眷顧點(diǎn)。

5、商業(yè)面積使用效率需要極大程度提升

包含品牌厚度、廳房品牌陳列密度，購物中心也必然要平效集約化管理。目前購物中心有大量的公共空間浪費(fèi)，未來，這一公共空間需要有規(guī)劃的浪費(fèi)而不是平均主義分配，依照連帶消費(fèi)進(jìn)行設(shè)計(jì)，商業(yè)則有可能得到更高效的利用，局部強(qiáng)化及重點(diǎn)讓渡將在購物中心體現(xiàn)，像日本的阪急阪神，把1/4的空間拿來免費(fèi)，但店鋪內(nèi)商品密度十分高效。隨著環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)升級(jí)，購物中心也必將迭代提升自身的經(jīng)營效率。

（三）超市業(yè)態(tài)

1、核心的能力是全項(xiàng)生鮮+優(yōu)勢(shì)品類，體現(xiàn)品項(xiàng)和品質(zhì)

生鮮為王已經(jīng)成為超市經(jīng)營者的共性認(rèn)識(shí)，甚至成為零售OTO的必備。當(dāng)大家都開始經(jīng)營水果蔬菜時(shí)，加工食品體現(xiàn)差別；當(dāng)大家生熟都做全時(shí)，優(yōu)勢(shì)品類將成為選擇，品項(xiàng)和品質(zhì)成為關(guān)鍵。

品項(xiàng)、品質(zhì)的背后，延伸出巨大的管理內(nèi)容，也有極其厚重的戰(zhàn)略投入，供應(yīng)鏈需要真正的質(zhì)量。思考與永輝的差別，不是沒有蘋果這個(gè)類，而是始終不能達(dá)到國內(nèi)外同時(shí)這么多品種出現(xiàn)，同時(shí)有很高的品質(zhì)！做到比說到難十萬倍！

2、加工能力成為與專賣店競(jìng)爭(zhēng)的核心

目前，超市更應(yīng)害怕的是品類專業(yè)店；簡(jiǎn)單、便利、風(fēng)格化及相對(duì)專業(yè)是生鮮品類專業(yè)店的優(yōu)勢(shì)。未來，超市也必須向其學(xué)習(xí)。但從過去及現(xiàn)實(shí)來講，集中多品類的超市生鮮是很難做到專業(yè)店的細(xì)致，只需有相對(duì)進(jìn)步，加上足夠的豐富度，超市有自己的量販優(yōu)勢(shì)，因而也必須加強(qiáng)加工能力，特別是熟類商品的經(jīng)營。

另一方面，許多超市希望以熟食、面點(diǎn)等為消費(fèi)者提供類餐飲服務(wù)，由于中國小餐飲市場(chǎng)非常發(fā)達(dá)，超市事實(shí)上很難成為主流，許多便利店開展的相關(guān)業(yè)務(wù)，也只是零星市場(chǎng)。但這并不代表超市不用這么去做，在組合的生活需求解決方案中，為顧客提供更進(jìn)一步的便利始終應(yīng)是超市工作的方向。

3、融合線上線下成為基本配置

由于不掌握商品，百貨店OTO總是缺少支點(diǎn)，超市缺更有條件開展線上線下融合，嫁接在實(shí)體能力基礎(chǔ)上的有限全渠道，至少應(yīng)該為消費(fèi)者提供多一種選擇。對(duì)超市來說，需要用OTO獲取一定的消費(fèi)增量，未來更加應(yīng)該打通商品、會(huì)員、供應(yīng)商。

4、店鋪小型化、局部密度規(guī)模化是重點(diǎn)戰(zhàn)略

超市大賣場(chǎng)面臨的困境是市場(chǎng)選擇的結(jié)果，轉(zhuǎn)型超市型購物中心需要更多模塊化的運(yùn)營。從實(shí)體商業(yè)物業(yè)供應(yīng)來看，沿街格子鋪、購物中心廳房物業(yè)可得性更大。在電商蓬勃發(fā)展的今天，零售業(yè)更需要在區(qū)域內(nèi)建立密度優(yōu)勢(shì)，一是對(duì)電商的抵抗，二者本身也是嫁接電商的有利平臺(tái)。

5、高效簡(jiǎn)化供應(yīng)鏈成為核心

傳統(tǒng)的以通道費(fèi)用為主盈利模式將面臨沖擊，從形式上看，超市其實(shí)也很像二房東，只是由于條碼化和商品價(jià)值相對(duì)低，因?yàn)橄M(fèi)者以便利為主的需求，從而放棄了其他消費(fèi)權(quán)衡，但電商改變了這一切，實(shí)體零售業(yè)必須高效簡(jiǎn)化供應(yīng)鏈，這本身是一場(chǎng)革命，也是嫁接電商的基礎(chǔ)。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，零售商品交易的本質(zhì)未變，提高供應(yīng)鏈效率的價(jià)值追求也不會(huì)變。因此，超市要矢志不渝的、分級(jí)分類的推進(jìn)供應(yīng)鏈效率優(yōu)化。

6、利用現(xiàn)有資源能力，創(chuàng)業(yè)小業(yè)態(tài)，變革激勵(lì)機(jī)制

許多超市已經(jīng)有了生鮮源頭采購、配送中心，更大的規(guī)模會(huì)形成更好的邊際效應(yīng)。過去的模式及配置已經(jīng)出現(xiàn)低效的模塊，需要利用現(xiàn)有的能力，在標(biāo)準(zhǔn)與個(gè)性、統(tǒng)管與授權(quán)、風(fēng)險(xiǎn)與靈活等多個(gè)方面進(jìn)行再設(shè)計(jì)，企業(yè)需要進(jìn)行系統(tǒng)控制＋的設(shè)計(jì)，我很推崇樂城小業(yè)態(tài)模塊化的操作。只是樂城仍在用中央管控進(jìn)行小業(yè)態(tài)開店，當(dāng)?shù)赇佭_(dá)到一定規(guī)模時(shí)，系統(tǒng)管理可能會(huì)有一定的難度，去中心化、授權(quán)終端、終端管控將催生新的管理要求。

二、零售業(yè)的三大重點(diǎn)

1、改變思維，使用現(xiàn)代技術(shù)提升效率

用顛覆式創(chuàng)新的觀點(diǎn)，零售業(yè)目前所做的很多打補(bǔ)丁的事情，必定會(huì)面臨換系統(tǒng)的新型企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，傳統(tǒng)企業(yè)最難改變的是自身的價(jià)值邏輯和業(yè)務(wù)邊界，經(jīng)營管理中卻總想著用互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的理念和邏輯進(jìn)行內(nèi)部譴責(zé)，所謂互聯(lián)網(wǎng)思維、尖叫、爆品、社群、情懷......都需要有現(xiàn)代技術(shù)及互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)維才能存在，新零售，應(yīng)當(dāng)是變更內(nèi)部思維環(huán)境體系后的零售。盡管許多企業(yè)已經(jīng)開始電商嘗試，但企業(yè)的肌體及眾多尚未行動(dòng)的企業(yè)，更需要改變。

包括國內(nèi)總多的所謂互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)解決方案的企業(yè)，自身也并未完全明白傳統(tǒng)與現(xiàn)代完全融合的邏輯，僅僅用新的技術(shù)和語基與傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)話互通，往往很難有事半功倍的效果。企業(yè)的信息化改造不是簡(jiǎn)單請(qǐng)個(gè)高人或咨詢公司就能實(shí)現(xiàn)的，而是內(nèi)部思想系統(tǒng)性升級(jí)，當(dāng)然這一過程無法跨越，我們只是希望中國的零售企業(yè)盡快變化，更早的實(shí)現(xiàn)世界零售的破壞性創(chuàng)新壯舉！

2、設(shè)置去中心化組織，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部變革

當(dāng)壓縮成本成為零售業(yè)的重大主題時(shí)，我們只能越來越悲觀的看待眾多零售品牌的老去，最早的農(nóng)工商、華聯(lián)聯(lián)華超市已經(jīng)接近凋謝，家樂福、沃爾瑪及歐尚已經(jīng)難成標(biāo)桿，下一批會(huì)是誰呢？如果經(jīng)濟(jì)只有四五個(gè)點(diǎn)增幅，誰將獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷？一定是那些現(xiàn)在就開始思考組織和人才對(duì)公司。

失控中的蜂群、蟻群涌現(xiàn)現(xiàn)象，阿米巴組織會(huì)有零售業(yè)的實(shí)踐嗎？同樣值得探索。至少目前我們看到，相當(dāng)多的企業(yè)決策程序冗長、內(nèi)部效率低下、部門內(nèi)耗嚴(yán)重、專業(yè)創(chuàng)新遲緩......我們不能看高自己，把統(tǒng)差當(dāng)作標(biāo)桿，當(dāng)然，零售的組織一定是去中心化和統(tǒng)一管控相結(jié)合的產(chǎn)物。

3、培養(yǎng)新型人才，組合使用

有很多企業(yè)過于重視選拔而忽視培養(yǎng)，重視經(jīng)驗(yàn)而忽視銳氣，這在新條件下，更加難以成功，當(dāng)企業(yè)把不犯錯(cuò)誤當(dāng)作目標(biāo)時(shí)，企業(yè)也就更容易陷入窘境。很多互聯(lián)網(wǎng)要求CEO一定要35歲以下，容錯(cuò)性很強(qiáng)，更重要的是全工作社群的年輕活力化，所為培養(yǎng)，實(shí)踐創(chuàng)新就是最大的培養(yǎng)，忽視探索秘密，企業(yè)便缺少希望。

三、結(jié)尾

當(dāng)前，世界已經(jīng)風(fēng)云變幻，實(shí)體店需要自己的堅(jiān)守，但核心，始終脫離不了提供商業(yè)價(jià)值的本質(zhì)，只是今天，社會(huì)價(jià)值的重組、再造、跨界、轉(zhuǎn)移、組合及替代等多種方式因移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)生了變化，消費(fèi)者可以不知，企業(yè)卻不能無動(dòng)于衷，只是與各位探討，如果還是老路，如何能夠更加順暢，活的比別人久一些，獲得變革緩沖的時(shí)間多一些。