5大案例探討百貨轉型方向 需從容掘金

案例1 改革派購物中心化

　　■樣本企業：百盛、新世界

　　2004年是中國購物中心開始發展的元年，全國首家真正意義上的購物中心金源新燕莎MALL在京開業。隨后，購物中心開始憑借其大體量、休閑體驗化等“吸金點”阻擊傳統百貨。在此情況下，有條件的傳統百貨開始通過購物中心化進行自救。

　　傳統百貨目前的生存狀態有目共睹。日前，作為外資第一店的百盛發布去年業績報告顯示，百盛銷售額微增4.3%至174.81億元，但凈利暴跌58.4%至3.54億元。

　　購物中心作為更適應消費者需求的業態，開始成為傳統百貨的模仿對象。去年，百盛復興門店對商場家居電器賣場進行調整，并在商場內引入3000平方米餐飲業態。在此之前，京城新世界百貨、王府井百貨等老百貨已紛紛壓縮零售業態，加碼體驗業態比重。2012年，新世界女子百貨改裝升級，將三層規劃出5000多平方米的兒童區，通過兒童消費延伸出其他業態消費。新世界在去年的年報中提到，集團正在加大休閑娛樂業態比重，擴大餐飲面積，調整運營管理、招商等一系列策略。

　　除了進行業態模仿外，傳統百貨也在經營模式上向購物中心學習。傳統百貨在經營中最早采取的是扣點的模式來獲取利益，購物中心則采用的是收取租金模式。如今，百貨對于品牌商的議價能力大幅降低，傳統百貨也開始分拆商場，靈活使用經營模式。據了解，目前百貨商場新引進的餐飲等業態多開始采用收取租金模式。漢光百貨等為引入優衣庫這樣的快時尚品牌，也為其量身打造，采用收取租金模式。

　案例2 并購派打造零售航母

　　■樣本企業：王府井百貨、翠微大廈

并購重組被百貨企業看做通過擴大規模抵抗沖擊的強大武器。由于歷史原因，京城多家百貨企業規模較小，在如今高度資本化運作的市場中只能單打獨斗。在業內人士看來，并購重組已成為商業企業擴大體量、補強自身資源、對抗電商沖擊的重要模式。

　　去年，京城零售業曝出兩大收購案——王府井百貨吃下春天百貨、翠微大廈收購當代商城和甘家口大廈。

　　有業內人士分析認為，在電商、購物中心等新興業態的沖擊下，傳統百貨企業如今面臨巨大壓力，各家企業競爭力大不如前。正是嚴峻的形勢促使各家傳統百貨開始通過重組進行資源整合。

　　王府井百貨董事長劉冰曾表示，與歐美、韓國、日本的百貨零售企業相比，中國百貨業集中度低、規模發展不足。“企業聯手打造零售航母，通過規模化、精細化、科學化發展，才能在市場競爭格局中占據優勢。”

　　合并使各家企業得到迅速擴張。吃下春天百貨，不僅讓王府井百貨在全國28個城市擁有49家門店，也將加速其在購物中心、奧萊業態的轉型。中國購物中心產業資訊中心主任郭增利曾指出，王府井收購春天百貨是典型的多元化發展合并。翠微以24.6億元收購當代商城和甘家口大廈，成為京城市場繼王府井百貨和首商之后的第三大主力，市場占有率一度由10%提升至15%。

　　來自北商商業研究院的分析認為，翠微股份為區域型商業項目，當代商城定位高端百貨，甘家口大廈則主要為社區商業，三者定位不同，重組后將有利于整體結構優化，同時兼顧區域型和社區型商業項目共同發展，形成集團優勢。

案例3 嘗鮮派擁抱電商O2O

　　■樣本企業：北京市百貨大樓、銀泰集團

　　北京市百貨大樓如果說購物中心在百貨發展中扮演的是狙擊手的角色，那么快速發展的電商則是“百貨屠夫”。傳統零售與電商在經歷過互搏階段后，開始擁抱互聯網，強化市場競爭。

　　是銀泰讓O2O席卷了整個零售業。去年“雙11”前夕，銀泰商業集團與天貓達成戰略合作，開啟O2O模式。隨后，北京市百貨大樓又加入到O2O的陣營，于今年2月14日試點微信支付，3月8日又將手機淘寶搬入商場。

　　事實上，擁抱電商已成傳統零售繼加碼餐飲等體驗業態后又一自救趨勢。在業內人士看來，傳統百貨可以借電商之力吸引客流，同時運用科學技術手段為消費者提供更好的服務。電商則在通過O2O挖掘流量之時，也將從傳統零售企業獲得大量的會員資料等寶貴信息。據了解，北京市百貨大樓試點微信支付當天，不到五個小時時間里，吸引了超過千名消費者前來嘗試。王府井CIO(首席信息官)劉長鑫表示，前期只是培養消費者新的消費模式，未來將在市場資源、商務拓展、數據共享與分析、技術運營等方面展開深入的合作。

　　零售業將O2O視為打開新市場之門的金鑰匙，但目前整個行業并未探索出清晰的盈利模式，傳統零售企業還面臨著缺乏互聯網思維等經營問題。在O2O行業專家、品途網創始人兼CEO劉宛嵐看來，日前舉行的“‘3·8’手機淘寶節”已經通過移動支付形成了非常好的O2O閉環，但從整個活動來看依舊難逃低價促銷的尷尬。整個活動的狂歡依舊只停留在線上，終究還是一場線上企業砸錢賺吆喝的買賣。

　　某大型零售企業負責人指出，目前大家都走在探索的路上，商家一旦最先探索出符合自己發展的模式，將在市場競爭中占得巨大先機。

　案例4 堅守派成為“店中店”

　　■樣本企業：萬達百貨、晨曦百貨

　　以商品銷售為主的傳統百貨，對頗具價格優勢、便捷性的電子商務毫無招架之力，轉型被認為勢在必行，然而，自去年以來，面對同行紛紛降低租金頻向體驗式、餐飲等業態拋出橄欖枝，仍有企業紋絲不動，堅守百貨T臺。

　　按照萬達百貨的開店計劃，去年底，其已成為中國門店數量最多的百貨品牌。盡管萬達百貨拒絕引入體驗式業態，但背靠母公司，依托萬達廣場豐富的餐飲和體驗業態，以及萬達電影院吸引的大量客流，購物中心對其影響似乎并不明顯。

與萬達百貨同樣堅守在百貨業態的還有小型百貨商場晨曦百貨，它的經營模式不同于漢光、新世界等商場，通常開設在繁華商業地段，依托于購物中心，并以其主力店或者次主力店的“店中店”形式出現。以王府井大街的晨曦百貨為例，與萬達百貨堅守零售業態一樣，依傍于王府井大街的客流以及東方新天地的餐飲業態，晨曦百貨內并不需要再另外開設重復的業態，小而精的精品百貨或是其區別于其他商場的一大亮點。

　　不過，盡管以萬達百貨、晨曦百貨為代表的一批傳統百貨業仍舊堅守零售業態，在物業自持、商圈打造上有著天然的優勢，但也面臨著經營的壓力。去年萬達百貨完成收入154.9億元，凈利潤增虧7%，成為集團惟一完成指標不佳的公司。今年2月末，大連萬達集團董事長王健林給出了萬達百貨的盈利時間表，并再次傳出換帥的決定。而為了增強吸引力，晨曦百貨近年來也在不斷地對場內品牌進行調整。

　案例5 傳承派打造老字號新面孔

　　■樣本企業：菜市口百貨、東安市場

　　它們曾是北京甚至全國領先的百貨店，如今卻隨著時間的洪流與主流行列漸行漸遠。面對電商和購物中心的沖擊，不合理的建筑布局、老化的硬件、缺乏創新的經營模式，讓這些傳承多年的老牌百貨難以跟上北京商業的發展步伐。

　　推倒重來，對老百貨來講似乎有些殘酷，但也是市場的選擇。因業態單一、品牌陳舊、難以滿足周邊的消費人群，獨掌安定門商圈16年的三利百貨去年徹底告別了北京商圈，而同樣被淘汰的還有承載著北京人記憶的地安門百貨等。

　　盡管仍有虎坊橋百貨、大方百貨等老字號百貨在堅守，但其中一位商場負責人表示，如果沒有“懷舊風”的刮起，這幾家百貨店生存恐怕也將受到挑戰。憑借銷售雪花膏、搪瓷臉盆等老國貨，上述老百貨店暫時進入了春天，但仍將面臨隨時倒下的危機。

　　缺乏與時代同步的商業氛圍也推動了老字號百貨的變革。與關張相比，東安市場、菜市口百貨等，通過自身轉型調整與市場接軌，仍不斷以“新顏”活躍在北京乃至全國商業中。

　　據東安市場相關負責人介紹，隨著王府井大街整體向國際化轉型，今年，東安市場也將通過引入年輕品牌而將市場主體由游客轉向本地客群。

　　依托于王府井大街，巨量的游客令東安市場從不缺乏消費者，但在東安市場看來，目前，王府井商圈的多數商家都表現出對有較強購買能力的本地消費人群的關注，依靠轉型，重拾北京消費市場已經成為王府井商圈不可回避的問題。

　　北商商業研究院分析顯示，在電商沖擊、宏觀經濟放緩的大背景下，即便是走在行業前列的大型百貨巨頭，都在尋求新的盈利點。與此同時，一批小型百貨店紛紛在市場優勝劣汰的洪流中被淘汰。

記者手記

　　轉型百貨需從容掘金

　　百貨業對于模式的變革從來沒有像今天這樣活躍。在整體市場環境低迷中，也許多數行業都遭遇了業績下滑的局面，但由于與大眾生活如此貼近，百貨店的生存變得備受關注。

　　總有一種聲音在唱衰百貨業，說它會被淘汰甚至消失。然而，缺失了百貨的商業市場也會是一種缺憾。正常情況下，百貨是購物中心生態系統中不可缺少的一環，零售與體驗的雙動力才能讓購物中心的引擎動力更具競爭力。誠然，整個百貨行業步入十年以來最艱難的境地中，但逆水行舟不進則退，如果還固守順風順水市場環境下的老一派做法，勢必會越來越被動。電商的到來的確對傳統零售構成了不小的威脅，甚至可以說是顛覆性的威脅。這種威脅來自市場地位、經營模式、體系甚至思維。思維雖然無形但卻直接影響商業項目運營，就像現在的互聯網大佬，正因為有活躍的互聯網思維，才讓電商風生水起。

　　轉型成功后，還需有足夠的耐性。總的來說，做商業需從容。就像有百貨高管感嘆，商業不是一筆可以輕松做好的買賣，它消磨你的耐心，耗盡你的資金，摧殘你的團隊，腐蝕你的經驗，但當商場每天客流如織時，許多問題便會暫時被忘記。

　　專家觀點

　　商場業態擴充應避免同質化

新業態的迅猛增長和全渠道變革更加促使傳統百貨業加快調整步伐。轉型對于百貨業來說迫在眉睫，如果不變，傳統百貨的生命力將持續下降，但并非每一次改變都能有立竿見影的效果。

　　郭增利認為，零售商從上游開發做起進行脫胎換骨轉型，不僅是對原有傳統盈利模式的顛覆，還可能遇到沉重資金鏈和運營周期較長的挑戰，尤其對于上市公司來說，購物中心初期運營會占用大量資金，直接影響最后的業績。

　　除了資金及長周期的風險與壓力，在郭增利看來，選址難將會是這部分轉型企業面臨的首要難題。目前，涌入購物中心開發的企業越來越多，但真正適合購物中心生存的優良土地資源已經不多了。以新項目培育新商圈無論從成本還是時間上都難言輕松。

目前，百貨店的主流轉型方式是對商場業態進行擴充，成為零售、餐飲、娛樂、兒童等多種業態混合的集合店，在功能性上更接近購物中心。郭增利認為，通過這一類型的改變，百貨店更像是類百貨形態的購物中心，在經營思維上需要轉變。做百貨時講究商品的管理，而運營購物中心更強調品類、門店的管理。傳統百貨運營者需跳脫拔高營業額的盈利模式，轉向琢磨店鋪與店鋪之間如何進行客流共享、業態互動。

　　在北京市商業經濟學會秘書長賴陽看來，如今百貨店跟風式地對體驗業態集體擴充在日后也會埋下隱患。這種隱患就與現在仍存在的同質化問題如出一轍。百貨店在新業態引入方面需有超前意識，找到潛力合作伙伴，不能一直被動地接收已經火熱的品牌。

　　提到補充業態，就不得忽視招商問題。過去，中國百貨店一直處于強勢招商地位，但如果從百貨店轉型購物中心，品牌商需要付出裝修、管理等各項成本與精力。品牌商是否愿與百貨店一起同甘共苦是一大考驗。游說品牌商后，百貨店經營者還要應對復雜的店鋪租賃合同，這也就讓百貨從原來的強勢轉向協商。

　　在郭增利看來，這是一種有落差的改變，百貨經營者需要適應地位被撼動后的妥協。世茂廣場·工三副總經理王文芳表示，在世茂百貨的轉型中曾經的百貨品牌留下的屈指可數。成熟的品牌商非常熟悉市場，他們很有主見是將品牌留下還是移居別處。王文芳表示，擁有近百個品牌的衣戀集團對于百貨品牌和購物中心品牌就有非常清晰的區分。即使此前雙方保持著不錯的合作關系，但在世茂百貨向購物中心轉型中，衣戀旗下的百貨品牌還是紛紛離開了。
　　（北京商報 作者：劉宇 王運 周雪昳/文 張笑嫣 馮中豪/攝）